泰州装配生产效率改善

传统的流程改进方法注重找出提升局部效率---检视机器设备与创造价值的流程，缩短正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个流程显住改善，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值的，因此，对那些创造价值的少数步骤进行完善并没有太大帮助。由于缺乏精益思维，多数人无法看出删减非创造价值步骤以减少浪费的可贵机会。在精益改善行动中，由于去除了许多非创造价值步骤，便能使整个流程得到明显的改进，同时，在整个流程中，创造价值的时间也显住缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并据此组成单件流作业单元(one-piece-flowcell)。不要惧怕失败，改善Z坏的结果是员工教育了自己。泰州装配生产效率改善

眼睛盯着市场，功夫下在现场，现场力就是竞争力。工厂要保障两个中心：以客户为中心，以现场为中心。客户是“天”，现场是“地”，管理就是要“顶天立地”，即立足现场，服务上帝。库存是掩盖管理水平低下的遮羞布，库存是万恶之源。管理ZY的企业既追求减少库存，又实现准时交货;管理平庸的企业试图通过增加库存提升准时交货率。流程时间越长，其耗费的各种资源越多，反应速度越慢。减少停滞，加快流动，缩短流程时间是精益管理的重要任务。泰州工厂生产效率改进方法精益生产管理是提高质量、降低成本、缩短交期有效工具 ！

精益生产方式是从日本汽车制造企业丰田公司创造并发展起来的，现在全球很多企业在学习推广，任何一种管理方式或生产方式，别人成功，我们搬过来用，不一定成功，为什么呢？这个问题回答其实很简单，公司与公司的差异性，即公司的内外部环境的差异。既然有差异存在，就要有变通或创新。对于别人的管理和生产方式，在运用之前一定要了解别人成功的背景，也就是成功的环境。然后再回过头来，看看自己，在那些方面，与别人不同，如果要运用别人的管理和生产方式，我要在那些方面做改善，或别人的那些方面不适自己的企业。我们要针对自己企业产品制造特性，创新运用精益思想。

大野耐一于20世纪50年代重返他Z了解的地方---工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴，也没有PowerPoint软件可用以改造他的业务流程，他并未使用企业资源规划(ERP)，也没有互联网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开许多“亲自动手”之旅，应用自动化与单件流等原则。历经数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式，当然，这并非只是他及其团队的功劳。采用精益方式，缩短交期时间，减少浪费，使质量、产量和效率都上一个新的台阶。

许多U秀的美国企业不仅尊重个人，还实行持续改善及丰田生产方式的其他工具，不过，重要的是要把所有要素结合成一个完整制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度、以具体方式在工厂实行，而非只是一阵旋风。在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及醉终产品的外部顾客）的角度来审视制造流程，在丰田生产方式中，思考的地一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值，从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动区分开来，你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。为实现期待的结果，就必须关注管理过程，不断完善过程中的各个细节。南通员工生产效率改善方案

根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物流；泰州装配生产效率改善

JIT准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。精益生产以客户价值为导向，消除过程中浪费为根本思想，降低成本，增加利润为目标的管理。工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。泰州装配生产效率改善

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